泽东公司“十二五”时期生存与发展的基本经验

宋开荣

2015年11月,我们在《关于泽东公司“十三五”规划的建议》中对泽东在“十二五”时期面临的形势进行了较为明确的阐述,对“十二五”时期取得的主要成就进行了概括性的总结,但对“十二五”时期泽东生存与发展的基本经验没有进行较为系统的疏理与提炼。现在“十二五”已经圆满收官,“十三五”已良好开局,抚今追昔,我们有必要对泽东“十二五”时期所取得的成绩与战胜困难背后所蕴含的经验教训进行较为系统的总结,以期指导泽东“十三五”乃至更长时期的发展。

第一,边生产边建设是企业实施搬迁建设的制胜法宝。

2008年8月至2010年底,天舜、天九两公司边生产,泽东公司边建设,既保证了泽东公司的前期建设资金,又确保了新老公司员工队伍的稳定以及两个老公司的正常经营,可以说是一举三得。2011年至2013年初,泽东在完成了前期四大项目的前提下,边生产边建设,不仅圆满地完成了天舜、天九公司1500多名干部员工的安置任务,而且还顺利完成了包括最大的合成氨项目在内的五期、六期、七期项目建设并顺利达标达产,特别是在2011年、2012年连续两年经济效益以较快较高速度增长,2012年产值达到18亿元,同样是一举三得。

如果没有边生产边建设的方略,就不可能有泽东的建设速度,更没有目前泽东的建设规模;如果没有边生产边建设的方略,就没有在远离城市中心建设条件下的干部员工队伍的稳定;如果没有边生产边建设的方略,就没有泽东可喜的生产经营业绩,更没有企业的稳健发展。所以说,边生产边建设是泽东搬迁建设的制胜法宝。

第二,保持干部员工队伍尤其是骨干队伍的基本稳定,是企业生存与发展的根本保证。

在天舜、天九两公司全面停产后的一段时期,我们在“自愿安置、择优安置、应安尽安、留有余地”安置方针的指导下,使天舜、天九95%以上的人员得到了有效安置,这在全市十三家搬迁企业员工安置方面创造了一个奇迹,同时也为泽东的建设及以后的生产经营保留了较为成熟的化工技术与操作员工,特别是保持了干部员工队伍的稳定,维护了企业乃至社会的稳定。之后又采取了包括提高员工待遇、增加员工福利、改善工作环境等多项措施,使得全公司骨干力量稳定率始终保持在90%以上,为企业的稳健经营与快速建设创造了条件。

第三,“高起点、高标准、高水平”的建设与管理,是泽东具有较强核心竞争力的基本前提。

在技术方面,按照“高起点、高标准、高水平”的总体要求,泽东七大项目几乎所有的生产线,主要的或关键的生产工艺及其装备均采用当时国内最先进或较为关键的技术,投产后各项主要技术经济指标在同行同类装置均属国内先进水平。在管理方面,按照“高起点、高标准、高水平”的总体要求,我们以化工行业同类型上市公司对标,从公司治理结构、管理制度、管理体系、管理方式等各个方面进行全面标准化、规范化的管理,先后建立了质量管理体系、环境管理体系、职业健康与安全管理体系、能源管理体系等。正是由于技术与管理这两个“高起点、高标准、高水平”的企业巨轮的高效运转,才使得泽东在整个“十二五”时期并至今仍然在同行业保持较强的竞争力。

第四,各单条生产线的资源优化配置,尤其是全部生产线间的整体资源优化配置是发挥企业生产经营整体效应的关键。

从2008年8月至2013年1月,我们先后建成并投产了两条硫铁矿制酸及其配套的磷酸一铵生产线,一条硫磺制酸及其配套的磷酸一铵生产线,两条两钠生产线及配套的硝酸生产线,一套甲醛生产线,一套合成氨生产线及碳酸氢铵生产线。所有这些单条生产线及生产线之间都有三个共同的特点:一是产能相互配套,如硫酸配磷酸一铵、硝酸配两钠、合成氨配磷酸一铵、两钠、碳酸氢铵等;二是能源配套,主要是蒸汽配套与发电配套;三是全公司的资源配套。正是这些各主要产品线之间的资源的整体配套以及各资源包括主次资源的优化配置性,使得各主要生产线既能发挥个体效应,又能发挥整体效益,这也是我们把“资源配置”作为泽东建设与发展的总路线之一的原因所在。

第五,适度的产品规模是发挥较大机遇效应与抵御经营风险的有效保障。

怎样的产品规模才具有较低的风险效应,同时又具有较大的机遇效应呢?那就是适度的规模。纵观我们的各主要产品,无论是磷酸一铵,还是两钠,与全国同行业相比,正好属于适度规模的范围。这也是为什么我们把“规模适度”作为泽东建设与发展的总路线之一的原因所在。

第六,合理的产品结构是较好发挥经济效应与抵御经营风险的有效措施。

所谓合理的产品结构,就是产品的数量结构要合理、产品的质量结构要合理。纵观泽东目前的产品结构,磷酸一铵产品有粉状生产线两套、粒状生产线一套,在同样的产品线,但产品品种与规模不一样,形成差异化;硝酸钠与亚硝酸钠更是在同样的生产线上的两种截然不同的产品,而这些产品不仅在经济规模上有一定的优势,而且在不同的市场上也有一定的优势,这就使得我们在市场发生较大或重大变化的时候,既有“任凭风浪起、稳坐钓鱼台”的踏实感,又有“东方不亮西方亮”的快乐与欣慰感!这也是之所以把“产品结构合理”作为泽东建设与发展总路线之一的原因所在。

第七,产品线技术的先进性、适应性与协调性的有机统一是产品线能够发挥最大效能的重要环节。

所谓先进性,就是这项技术在同行业或世界上处于先进地位或先进水平;所谓适应性,就是该项技术适不适用在这条线上,适不适合用在这个技术上,如果不具备适应性,既使具有技术的先进性也发挥不出先进性的效能,甚至产生负作用;所谓协调性,就是各种先进技术在整条生产线上的技术质量的协调性与技术装备能力的协调性,如果不具备这种整体的协调性,就没有产品线的整体的高质量与高效能。另外,我们不仅要考虑到技术的先进性、适应性与协调性,更重要的是要考虑到技术性、适应性与协调性的辩证的有机统一。所谓辩证的有机统一,就是我们既要看到或注重技术性、适应性、协调性各自在项目建设上的重要性,又要注重它们之间的相互联系与相互作用,更要着重于将三者的作用有机统一于产品线或项目整体效能的有效发挥。

第八,发展循环经济是化工企业,尤其是像泽东这样的化工企业生存与发展的必由之路。

何谓循环经济?简言之就是将企业的内部资源循环或利用而发展经济的一种经济模式。“十二五”时期,我们把发展循环经济作为企业首要的发展模式,并制订了一整套发展循环经济的具体方案,尤其是在水资源的综合治理与利用方面,成效非常显著。按照当年的设计水平,20万吨/年合成氨建成投产后,需要日产5万吨的水厂供水,经过这几年的不断努力,全公司用水不仅不需要外部供水,而且在2010年的基础上,产品单位水耗大幅下降,大量使用循环水,同时可基本实现全公司少量排放或零排放。应该说,水资源的循环或利用,在全公司是一个典范,在同行业也属先进水平,不仅具有较大的经济效益,更重要的是具有较大的社会效益(替代了原定需要建设日产10万吨的水厂项目)。同样,包括高温余热利用、低温余热利用以及废渣、废气的利用都取得了较好的经济效益,所以走循环经济发展的道路是企业正确的、也是必然的战略选择。

第九,创新既是企业生存与发展的永恒的主题,同时又是企业生存与发展的强大内生驱动力。

“十二五”时期,对于泽东来说,可以说是一个全面创新的时期,全员创新的时期,更是一个整体创新的时期。在宏观的搬迁建设方面,天舜、天九联合搬迁是一种搬迁模式的创新,边生产边建设是一种建设模式的创新;在中观的项目建设方面,以优先建设产品线,最后建设综合配套资源项目的工程建设模式是一种创新;在微观层面,先整体推进,后局部优化,局部优化与整体推进相结合的技术改造创新模式。在管理方面,从质量管理体系的建立与推行,到其它三个体系的建立与推行,尤其是对四个体系的有效融合与推行,更是管理创新的特点;在营销方面,创造性地提出了“一体化采购模式”,这是营销创新的代表。“十二五”时期,不仅创新成为了一种新的理念、新的思维模式,更是一种企业文化,已成为全体干部员工尤其是全体管理人员的自觉行为。它不仅使全体干部员工充满活力、充满创造力,同时创新的成果又使企业更具凝聚力,更具竞争力,更具发展动力。所以,我们必须坚持创新,坚持全员创新,坚持全面创新,必须始终坚持推行创新驱动发展战略。

第十,稳健经营是战胜一切经营风险,抵御复杂多变经营环境的根本。

何谓稳健经营?首先是保持企业的正常、持续健康的生产经营活动有序开展;其次是不瞎折腾,不搞盲目多元化;其三是要谨慎投资,无论是技改项目还是新上项目,投资都不能伤筋动骨,都不能影响企业的正常生产经营活动,而且要投资的项目必须经过科学的论证,要确保成功,不搞反复,坚持杜绝失败;其四稳健经营虽然反对盲目技改、搞项目、搞投资,但是积极的稳健还是必要的。所以,稳健经营尤其提倡创新,把创新作为企业可持续发展、稳健经营的强大的驱动力。因此,该搞的技改一定要搞,该投资的一定要投资,该建设的项目一定要上。比如,在2008年7月至2010年泽东建设初期以及在2011年至2012年底,我们采取的边生产边建设的方针,就是最好的稳健经营,在整个泽东建设时期,我们采用的先产品线、后配套线,一个一个产品线建设的模式,同样是稳健经营。从2013年至2015年,三年间正值全国经济下行压力最严峻的时期,我们全面停止新上大的技改项目,但关于节能降耗、安全、环保方面的技改项目从来没有停止过,这同样是积极的稳健经营的具体体现。正是因为在“十二五”时期,无论是在建设方面,还是在技改方面以及在管理方面都实施了稳健经营的策略,才使得泽东公司在“十二五”时期波橘云诡的内外部及市场经济环境下,一路披荆斩棘,取得一个又一个可喜的成绩。

第十一,“现金为王”——确保适度的现金流是确保企业生存的命脉。

何谓现金为王?首先,现金比利润还重要。因为,利润是一个财务上的经济指标,有利润不一定产生现金流,只是一个财务数据,而现金流则是实际上的现金流向,不是虚拟的,不只是一个财务数据;其二,现金比资产重要。因为,资产的表现形式有各种各样,资产的增加与减少并不能代表现金流的变化,而现金流则是资产中最活跃的,最具流动价值的资产;其三,从功能上来看,利润和资产都不能及时解决或有效解决企业的周转问题,只有现金流才像人体的血源一样,使机体具有生机与活力,才能使企业保持正常的生产经营活动。所以,现金流是使企业一切资源流具有活力的最重要的保证,同时也是企业生存的最重要的保证。因此,我们无论是在泽东大规模建设时期,还是在经济下行压力巨大的经济萎缩与利润萎缩期,都十分重视对公司现金流的管理,始终把现金流作为公司最高级别的掌控,始终把现金流的风险作为最重要的风险进行管控。

第十二,坚持“现款现货”的产品营销原则是确保企业正常现金流的最坚实的支撑。

“现款现货”早在1993年承包经营市氮肥厂精细分厂时就明确提出,并一直实行到现在。无论是在市场形势好的时候,还是在市场形势差的时候,尤其是在市场形势差,且企业内部的资金又非常紧张时,坚持“现款现货”原则的重要性与必要性不言而喻。泽东公司在“十二五”时期,虽然坚持了“现款现货”的营销原则,虽然采取了史上最严厉的应收账款清收考核制度,但仍然存在一定数量的应收账款,甚至还有呆死的账。按照公司的有关规定,应收账款实行终身负责制,如果款收不回来,企业要受损失,应收账款的责任人同样要损失,数据较大的或巨大的,有可能终身受损!不仅是对财产上的损失,更重要的是精神上的损失。所以,为了企业的利益与相关员工的利益也必须坚持实施“现款现货”的销售原则,同时也保障了企业正常的现金流不受损害。

第十三,创建本质安全型、本质环保型企业是为打造百年基业、强基固本的必然选择。

创建本质安全型企业是为了解决内部的人与物的安全问题,尤其是人的安全问题,这是化工企业的天职。这个问题不解决,就会使员工不稳定,甚至失去员工之心,失去员工之心企业何以存续?更何以发展?创建本质环保型企业是解决外部的人与环境的安全问题,这也是化工企业的天职。创建本质安全型企业与本质环保型企业既是企业强基固本的必然要求和选择,更是企业可持续生存与发展的必然有力保障。我们自2012年至2014年,利用三年时间创建的具有泽东特色的《泽东本质安全管理法》,对于本质安全型的创建具有较大的推动作用。

第十四,降本降耗是实施内部管理型战略的最重要的永恒主题。

首先,降本降耗是全方位、全过程的降本降耗。设计研发要降本降耗,项目建设要降本降耗,工艺管理、设备管理、安全管理、环保管理、质量管理及行政管理等都要降本降耗。其二,降本降耗是全员的降本降耗,降本降耗不只是各产品、车间的问题,同时也是包括各生产线及管理线全体干部员工的问题,没有全员的降本降耗不可能实现全方位的降本降耗,没有全员的降本降耗不可能实现真正意义上的降本降耗。其三,降本降耗是一个长久的过程,不可能一蹴而就,需要锲而不舍,需要坚持不懈,需要持之以恒。其四,无论是什么样的企业,是大型企业、高科技企业,还是上市公司,抑或是世界第一、全国第一、行业第一,都需要降本降耗;无论处于什么样阶段的企业,是走向或正在巅峰的企业、发展中的企业还是成长中的企业,是建设中的企业还是生存初期的企业,是处于高度繁荣的企业还是极度困难的企业,是处于上升中的企业还是处于下行阶段的企业等等,无一不需要降本降耗,只是不同的企业,降本降耗所发挥的作用或所处的地位不同罢了!泽东“十二五”时期,无论是项目的建设过程,还是后期的技术改造以及生产经营过程,无一不是在围绕降本降耗这一主题,并在降本降耗方面取得了丰硕的成果,而且积累了丰富的经验与教训。无论是天舜、天九两公司几十年的生产经营发展历史,还是泽东八年来的建设与生产经营历史都毫无争议地证明,降本降耗是企业内部管理中最重要的主题,同时也是最持久的主题。

第十五,坚持实施企业“人才工程”是企业繁荣发展的不竭源泉。“十二五”时期,随着泽东大规模的搬迁建设的需要,以及员工老龄化,尤其是人才老龄化现象越来越突出,我们实施了前所未有的人才招聘与引进计划,并与武汉工程大学合作举办工程硕士研究生班,近百人受益,这为泽东的“人才工程”建设注入了活力。我们不仅在全公司积极倡导人人都是人才,人人都可能成才的全面人才观,同时始终践行“以用为本”的实用意义的人才观。我们不仅在数量上注重了人才的增加,同时也在不断注重人才质量的提高;我们不仅注重企业基础人才的培养,同时正逐步注重各专业人才、专门人才、特殊人才以及高端领军人才的培养;我们不仅注重各车间、各部门、各条战线、各级管理人才的培养,尤其更加注重专业技术人才的培养。泽东的建设与发展史证明,只有重视人才,只有充分发挥人才的创造作用,只有人才发展才能企业发展,只有人才与企业共同发展才能确保企业长期的繁荣发展。

第十六,生存比发展更重要,是企业在特定经济环境下战略抉择的基本法则。

企业的生存和企业的发展是经营企业活动的两个层面,既相互区别,又不可分割。生存强调的是企业的现实活着和存在,注重的是当下;而发展强调的是企业的历史延续和超越,注重的是未来长远的建造。因此,企业生存是企业发展的前提,是发展着的生存;发展是为了更好的生存,是生存着的发展。企业如果不注重生存之道,盲目扩张,过度发展,就容易毁掉生存的基础。同样,如果企业不思进取,小富即安,最后也会在竞争中销声匿迹。但在不同的环境条件下,生存和发展突出的重点也不同,尤其是企业在严重金融危机、经济下行压力较大的特定经济环境下,最根本的是生存。“十二五”时期,泽东面临着三个“三期叠加”或“三大压力叠加”的内外形势,我们的主要任务就是搞好项目建设和生产经营,首先保证企业能站稳脚跟、好好地活下来。因此,我们在“边生产边建设”的过程中,始终坚持稳中求进、稳健经营的指导思想,围绕做好主业固本强基,贯彻落实“改革创新、管理提升、效益倍增”的方针,着力开展全员管理、全员创新、全员创效活动,致力于推行一体化管理、一体化采购和本质安全管理法等。同时,致力于解决制约发展的瓶颈问题,实际上也是为首先解决好生存问题、再谋求发展问题创造良好条件。2013年三季度后,公司高层对泽东发展方向和路径进行了深入研讨。2014年7月,又请武汉工程大学的专家教授为泽东把脉问诊,使我们明确了泽东的发展原则是:市场决定取舍,生态决定生死,发展决定命运;泽东的发展方向是:必须发展循环经济,发展新型高端化工等,明确“四个不做”:即产能过剩(即将过剩或严重过剩)的不做;环境影响大的不做;无市场前景的不做;投资过大的也不做。同时我们还慎审地探索了发展路径。所有这些,实质上始终是以泽东的生存和发展这一根本目标为出发点和落脚点,始终没有离开泽东保生存这条生命线和在生存基础上谋发展这个中心点。

以上这十六条基本经验,是在泽东轰轰烈烈地波澜壮阔的项目建设过程中形成的,是在应对史上最严峻的内外经济形势下形成的,是泽东人在艰难困苦面前的艰难抉择,是泽东人一路踏雪有痕、披荆斩棘的真实写照,是全体泽东人不断创新的智慧结晶,是全体泽东人痛苦的泪水与欢声笑语的汇聚,是泽东人刻骨铭心的伤痛记忆,更是泽东人奔向成功彼岸的最美好的回忆!我们必须永远铭记、弥足珍惜!(作者系襄阳泽东化工集团董事局主席)

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